As 5 prioridades para os líderes de Recursos Humanos em 2024

A Gartner divulgou as 5 prioridades para os líderes de Recursos Humanos em 2024.

Partilhamos neste artigo, as principais conclusões desse estudo.

Os Recursos Humanos (RH) têm um papel fundamental no desenho das estratégias futuras das organizações. No entanto, enfrentam um cenário desafiante em constante evolução, pautado por avanços tecnológicos, mudanças demográficas e mudanças no local de trabalho. Acrescem ainda factores de instabilidade política, económica e social a nível internacional e nacional.

O estudo “Top 5 Priorities for HR Leaders in 2024”, da Gartner, aponta os desafios e as prioridades dos líderes de Recursos Humanos em 2024. Tem por base um inquérito feito junto de mais de 500 líderes de RH, 34% dos quais CHRO, em 40 países e representando as principais indústrias globais.

Os gestores e líderes de Recursos Humanos lidam no dia a dia com desafios constantes no seio das organizações.

O estudo salienta que existe algum desconforto na relação entre o empregador e os colaboradores. Por exemplo, apenas 26% das organizações dizem que os seus colaboradores cumprem na totalidade os requisitos de presença. Por outro lado, os colaboradores sentem-se ansiosos: perto de metade considera insustentável o seu desempenho atual e cerca de metade não confia na organização na qual trabalha.

Os líderes de Recursos Humanos referem também que 26% dos administradores apontam para a falta de talentos como um factor prejudicial para o desempenho da empresa.

Entretanto, o mercado está a mudar graças à introdução de ferramentas de inteligência artificial (IA). 68% dos executivos consideram que os benefícios da IA prevalecem sobre os riscos. No entanto, apenas 22% dos líderes de RH estão fortemente empenhados na discussão sobre IA generativa.

Para terminar, os executivos e investidores estão focados na produtividade, eficiência e margens como promotores do lucro.

Olhamos assim para um 2024, repleto de desafios, com destaque para os avanços tecnológicos, as condicionantes demográficas e a instafisfação dos empregadores e colaboradores.
É neste contexto que vamos analisar as 5 prioridades dos líderes de Recursos Humanos em 2024.

Quem está à frente dos recursos humanos reconhece que embora os líderes e gestores de uma organização tenham um papel central na condução da mudança e na liderança eficaz das equipas, estes sentem-se esmagados pelo aumento das responsabilidades profissionais (75%) e incapazes de gerir as suas funções com eficiência uma vez que não têm as competências e capacidades necessárias para liderar a mudança (73%).

A maioria das organizações apoia os gestores através de programas de desenvolvimento de competências, ferramentas e tecnologias de produtividade, além de programas de bem-estar robustos. Apesar destes investimentos consideráveis, metade dos colaboradores não confiam na capacidade do gestor para conduzir a equipa ao sucesso nos próximos dois anos, simplesmente porque o trabalho de gestão deixou de ser gerível.

Ações críticas para potenciar o desempenho dos líderes e gestores de Recursos Humanos em 2024

Redefinir as expectativas em relação às funções: Esta redefinição deve centrar-se nos pontos fortes e competências específicas para as tarefas que os gestores desempenham. Um aspeto essencial passa por criar relações entre os trabalhadores – mentores ou colegas de trabalho – para o desenvolvimento de tarefas de formação e desenvolvimento.

Reconstruir o pipeline de gestores: É essencial incentivar os aspirantes a gestores a descobrir a sua aptidão para a função. Os líderes de Recursos Humanos devem expor os potenciais futuros gestores, no início das suas carreiras, aos desafios e responsabilidades da liderança. Esta exposição proporciona-lhes uma compreensão mais profunda do que envolve a função e se está de acordo com as suas aspirações profissionais.

Reforçar os hábitos dos gestores: Criar hábitos sólidos de gestão de pessoas é um aspeto fundamental do desenvolvimento de líderes e gestores. Isto envolve a criação de uma cultura de melhoria contínua, o estabelecimento de rotinas e a promoção de uma reflexão direcionada.

Eliminar obstáculos aos processos: Outro elemento crítico do desenvolvimento de líderes é a eliminação de processos redundantes e de baixo valor que sobrecarregam quer os líderes quer os trabalhadores e que representam um gasto enorme para as empresas.

Ao reduzir a carga de trabalho e simplificar os processos, os Recursos Humanos libertam os colaboradores de tarefas de baixo valor, permitem-lhes a concentração nas suas principais responsabilidades. Promover a motivação e competências humanas para o trabalho em equipa e, não menos importante, mudar os processos de trabalho é essencial para o aumento da satisfação dos gestores. Afinal, 59% dos gestores dizem gastar uma parte significativa do tempo a “trabalhar para fazer o trabalho”.

Os Recursos Humanos em 2024 precisam de criar e manter uma cultura organizacional vibrante e coesa para dar resposta à rápida evolução do trabalho híbrido iniciada na época da pandemia do COVID-19.

Em causa estão dados preocupantes: 41% dos líderes de Recursos Humanos dizem que o trabalho híbrido compromete a relação dos colaboradores com a cultura da empresa. Mas, ainda mais preocupante, 47% dos líderes de Recursos Humanos não sabem como conduzir a mudança para conseguir a cultura desejada. Estar fora do “escritório” afasta os colaboradores da cultura da organização, o que leva a incertezas e desinteresse.

Esta crise em torno da cultura empresarial resulta de menos interações pessoais, de menos tempo passado no escritório e da perda de peso da “máquina de café” em torno da qual a cultura da empresa era tradicional e informalmente interiorizada.

Para que a cultura empresarial tenha sucesso num mundo híbrido, os líderes devem alinhar e conectar os empregados a um sentimento de pertença à cultura da organização.

Só assim é possível os colaboradores interiorizarem a visão e os valores e transpô-los para os seus comportamentos enquanto profissionais.

Ações críticas para reforçar a cultura organizacional

Tradicionalmente, a cultura era absorvida por osmose, no local de trabalho, através das relações físicas de proximidade e de experiências de grupo no escritório.

O trabalho remoto eliminou essa proximidade e reduziu drasticamente as interações pessoais entre colegas de trabalho.

Esse ambiente informal, casual e natural, tem hoje de ser replicado virtualmente.

Os Recursos Humanos podem criar, artificialmente através das ferramentas de trabalho híbrido, um ambiente de partilha da cultura, divulgando a cultura através do trabalho, conectando através da proximidade emocional e otimizando experiências de grupo, com menor dimensão que nos tempos do trabalho totalmente presencial.

O alinhamento de soluções e estratégias com TIC ao serviço dos líderes de Recursos Humanos é já uma tradição e 2024 não será diferente. O Gartner recomenda a criação de uma framework de avaliação para fazer a escolha acertada da tecnologia de Recursos Humanos.

56% dos profissionais confirmaram que as soluções e estratégias de tecnologia de RH não correspondem às necessidades empresariais atuais e futuras da empresa, incluindo a transformação digital. É uma situação desconfortável numa altura em que que novas tecnologias emergem como a Inteligência Artificial generativa.

60% dos líderes de Recursos Humanos têm dúvidas sobre o impacto destas novas tendências nos recursos humanos e no talento.

A incerteza no mercado de trabalho e nas condições económicas, criaram uma camada adicional de urgência na adoção de inovação que suporte uma estratégia flexível de Recursos Humanos. 

O portefólio de soluções tecnológicas disponíveis é vasto e complexo, e os responsáveis de Recursos Humanos têm que ter a agilidade para alinhar as estratégias e soluções tecnológicas a adotar, às necessidades atuais e futuras da organização.

A rápida evolução das tendências tecnológicas, como a IA generativa, representa um desafio significativo, com um enorme potencial para aumentar a produtividade, se os profissionais de RH estiverem preparados para as adotar de forma eficaz.

Há por isso um GAP entre o potencial destas tecnologias e o seu impacto real nos Recursos Humanos e na gestão de talentos.

Avaliar o impacto da adoção de tecnologias emergentes de Recursos Humanos em 2024

Para adotar eficazmente as tecnologias de informação emergentes, os líderes de Recursos Humanos têm de distinguir entre “o que está na moda" e a aplicação prática destas tecnologias. É essencial avaliá-las com realismo e considerar o seu verdadeiro potencial de impacto e sucesso.

Para os apoiar no processo de decisão, os líderes de Recursos Humanos podem desenvolver um quadro comparativo (framework) para avaliar o potencial de sucesso e as implicações da adoção de tecnologia com base em critérios-chave, incluindo a governação, a preparação da força de trabalho, os riscos, a ética e o panorama dos fornecedores, por forma a alinhar estes fatores com as necessidades atuais e futuras.

A gestão da mudança é um desafio persistente para os líderes de Recursos Humanos.

Muitos reconhecem que os gestores estão mal equipados para liderar a mudança de forma eficaz (82%). O que leva a que os colaboradores (77%) se sintam cansados da mudança, afetando o seu bem-estar e produtividade.

Pode dizer-se que os colaboradores estão céticos em relação à mudança contínua, acentuando um gap inversamente proporcional entre o número de mudanças e a vontade de as fazer acontecer. 

O cansaço relacionado com as mudanças compromete os resultados dos colaboradores:

• 42% têm menos intenções de continuar no trabalho;
• 17% contribuem menos para a empresa;
• 30% é o nível de redução dos níveis de confiança;
• 22% menor nível de empenho;
• 27% de redução no desempenho sustentável

Os planos de mudança têm que integrar estratégias de redução do cansaço da mudança

Os líderes de Recursos Humanos têm que ter a capacidade para identificar, corrigir ou prevenir a fadiga das equipas quando confrontadas com a mudança.

Deverão alicerçar a mudança numa eficaz comunicação e na disponibilização de formação adequada.

Deverão promover a empatia e conversas abertas sobre a mudança, permitindo o envolvimento dos colaboradores na implementação dos planos de mudança.

Muitos líderes de Recursos Humanos consideram que,  nas suas organizações, os percursos de carreira são pouco claros (89%) e pouco atrativos (66%) para os colaboradores.

As elevadas taxas de rotatividade agravam este desafio num mercado de trabalho competitivo.

Os mapas de carreira tradicionais já não funcionam, uma vez que os negócios estão em rápida e constante mudança. Deste modo, dar resposta às expectativas de crescimento dos colaboradores nas empresas, é uma tarefa complexa tanto para os Recursos Humanos como para os próprios colaboradores que não sabem como proceder para crescer na empresa.

Os Recursos Humanos em 2024 devem criar percursos dinâmicos de crescimento na empresa

Os líderes de Recursos Humanos devem adotar uma abordagem dinâmica e adaptável aos planos de carreira. Devem alinhar os planos em função das necessidades da empresa mas tendo em conta os objetivos, interesses e competências dos colaboradores, por forma a maximizar o seu desempenho.

À semelhança de um mapa geográfico, os colaboradores podem explorar vários caminhos e percursos rumo à sua meta. Deste modo, ficam mais confiantes nas suas opções de carreira e desenvolvimento profissional, aumentando significativamente a taxa de retenção de colaboradores.

Um bom sistema de avaliação de desempenho pode ajudar a orientar os colaboradores no seu percurso profissional.

O que devem fazer os Recursos Humanos em 2024

As cinco prioridades dos líderes de Recursos Humanos em 2024 abrangem o desenvolvimento das competências de liderança e de gestão, a cultura organizacional, a tecnologia de Recursos Humanos, a gestão da mudança, a gestão de carreiras e a mobilidade interna.

Num ambiente de mudança contínua estas prioridades são a chave para o bom desempenho dos Recursos Humanos em 2024, contribuindo para a estabilidade e satisfação dos colaboradores, bom um bom ambiente nas organizações, potenciando o crescimento sólido e sustentado, nas pessoas e das organizações.